Получайте оповещения

от PROPERM.RU в вашем браузере

Подписаться Нет, спасибо

Вконтакте

Facebook

Подписаться на рассылку

История становления Сбербанка в Перми: В 90-е работали без калькуляторов!

19 февраля 2013, 14:55

История становления Сбербанка в Перми: В 90-е работали без калькуляторов!
Экс-председатель Западно-Уральского банка Сбербанка России Владимир Верхоланцев объяснил, какие киты вытащили госбанк в Пермском крае с «нулевых» на лидерские позиции.

История современного Сбербанка крепко связана с пермским офисом. К примеру, операционную систему интернет-банк, которой сегодня пользуются клиенты Сбербанка, произвели в Новосибирске, а впервые обкатали в Перми. Список названий региональных филиалов а-ля «Западно-Уральский банк Сбербанка…» или «Западно-Сибирский банк» также родился не без участия экс-директора Западно-Уральского банка Сбербанка России Владимира Верхоланцева.

Продолжение. Начало здесь.

— Владимир Афонасьевич, как в Пермском крае был создан банк, который сегодня занимает лидирующие позиции на финансовом рынке региона?

— Сначала это было Областное Управление Гострудсберкасс Пермской области. В условиях централизованной плановой экономики на Гострудсберкассах лежала задача по аккумулированию денежных средств населения. Затем эти средства списывались на счета Госбанка с последующим распределением по отраслям народного хозяйства в виде финансовых кредитных ресурсов. Таким образом, многое финансировалось за счет отложенного спроса населения, за счет сбережения граждан. Безусловно, были и другие источники финансовых вложений в экономику страны.

— Кем Вы работали до того, как возглавили Сбербанк?

— Консультантом в экономическом отделе Пермского обкома КПСС, где занимались не только вопросами партийного руководства, но и вопросами хозяйственной деятельности.

Первые кризисы, которые начались у коммерческих банков в 94–95 годах, совсем не означают, что у руля были неквалифицированные банкиры, просто в то время не было методологии управления рисками, ликвидностью банка, которые возникают при продаже денег. Невозвраты усугубили эти проблемы. Это сейчас сформирована нормативная база, которая позволяет эффективно работать, но пробои в ней все равно есть.

— Расскажите о системе, которая Вам досталась в наследство?

— Она уже рушилась. Я пришел в 1990-м году на должность начальника Гострудсберкасс. В 1991-м году было проведено акционирование банка. Мы, как сберегательный банк, пришли к разбитому корыту: вся клиентская база была уже разобрана другими коммерческими банками, которые начали формироваться в конце 90-х годов.

Создание коммерческих банков шло несколькими путями. Одни были реформированы из государственных структур в коммерческие, другие были созданы с нуля. Поэтому когда мы акционировались и нам нужно было начинать работать как банку, рынок был уже поделен.

Мы начали с «нуля». В том числе с создания соответствующих служб банка, кредитных подразделений. Сформировав их, мы столкнулись с необходимостью рассчитывать риски, которые возникают на финансовом рынке. Кроме того, возникли вопросы управления ликвидностью банка. Всему этому надо было учиться. Вдобавок по этим вопросам не было достаточной методической и нормативной документации и литературы. Пришлось набираться и зарубежного опыта.

— Что было потом?

— После акционирования финансовые ресурсы оказались в Сбербанке. Мы встали перед большой проблемой. Материальная база банка была не приспособлена для ведения бизнеса. Она размещалась во встроенных, приспособленных помещениях, пунктах обслуживания населения, для проведения минимального количества расчетных операций. Все делалось вручную, на счетах, при полном отсутствии вычислительной техники. Кадры были подготовленные, но не для ведения коммерческой деятельности, банковских продуктов тоже было недостаточно. Решили переучивать людей.

Заключили договоры с Пермским государственным университетом, Пермским политехническим институтом, с Сельскохозяйственным институтом, и все сотрудники, которые были готовы обучаться новым формам ведения банковского бизнеса, были переподготовлены. За все эти годы были обучены порядка 600 человек. В результате банк успешно прошел кризисные годы — конец 90-х - начало 2000-х годов. Эти сотрудники оказались преданными Сбербанку.

Сегодня ситуация изменилась. Появился серьезный рынок труда, теперь можно выбирать специалистов, и подготовка персонала в высших учебных заведениях проводится по другим программам. Но в то время кадры действительно решили многое.

Кроме кадровой политики банк уделял большое внимание развитию материально-технической базы. Все эти пристрои, полуподвалы были не очень хороши. Появились новые здания, такие например, как центральный офис на Монастырской, 4, на улице Кирова, в районе выставочного центра Пермская Ярмарка, были построены и куплены здания в Дзержинском районе, целая линейка зданий по ул. Мира, Ленина т.д. Большое внимание уделялось шаговой доступности отделений банка. В 2011 году были опубликованы исследования по городам-миллионникам России. Мы оказались первыми по удобству размещения офисов банка. Территориальным банкам в те годы были даны широчайшие полномочия по развитию материальной базы банка.

Активнее всего доля Сбербанка в Перми возрастала в кризисные 97–98 годы, когда с дистанции стали сходить в том числе и пермские банки. Многие их клиенты перешли на обслуживание в Сбербанк. К этому времени и технологически, и организационно мы были готовы справиться с таким объёмом работ. Банк в обслуживании юридических лиц занял лидирующие позиции, и остается достаточно высоко и сегодня.

— Доступность офисов это важно, но показатели, которыми сегодня оперирует Сбербанк — это, прежде всего, доля на рынке…

— Есть третий момент, после человеческого потенциала он занимает второе место по важности — это новые ИТ-технологии. В 90-е не было даже калькуляторов! Годовой баланс считали на роботроне — электромеханическом аппарате. Пользовались обычными счётами, я лично ходил и их выбрасывал. Потом были этапы внедрения ЭВМ. Но ведь нужно было соответствующее программное обеспечение, чтобы совершать и проводить банковские операции. Всё делали и внедряли с ноля.

Все люди видят такую картинку: девушку — операциониста, которая приняла или выдала деньги и поставила отметку в платёжный документ. А за стеной находится огромный «аппарат» учетных работников, который всё это проверяет, проводит, контролирует все операции. И всё это так отличалось от уже существующих, в то время на западе технологий, что сомнений не оставалось: чтобы остаться в рынке, надо было срочно все менять.
.
Новые ИТ-технологии, которые были приняты и применены в Западно-Уральском банке, относятся к отечественным разработкам. Компания-разработчик находится в Новосибирске. Их программное обеспечение впервые было обкатано в Пермском банке и дало положительный результат. Потом его модификации развивались, а сейчас это одна из основных программ в сфере обработки операций всего Сбербанка. Мы этим гордимся! В данное программное обеспечение хорошо встраивается аналитический блок, который позволяет проводить анализ финансового состояния банка в он-лайне абсолютно на всех этапах работы. Мы создали такую сеть коммуникаций, при которой банк имеет ежедневный баланс. Для сравнения, раньше банк имел полный баланс два раза в год.

Вот эти три кита, на которых вырос Западно-Уральский банк: кадры, ИТ-технологии и развитие материально-технической базы. Реализовав эти направления, мы получили резкий рост доли банка на финансовом рынке региона.

— Почему в Екатеринбурге собственная сеть региональных банков гораздо сильнее Пермской, да и уровень заёмщиков у них совсем другой.

— Очень непростой вопрос и однозначно ответить на него сложно.

В чем-то с Вами я соглашусь. Доля Сбербанка в Свердловской области всегда была несколько ниже, чем у нас. Более устойчивыми в кризисные 90-е годы оказались региональные местные банки, которые смогли сохранить за собой своих клиентов. В Пермском крае прошла череда банкротств местных банков (ПермьКомБанк был крупнейшим в регионе и одним из первых коммерческих банков новой России, ЗападУралБанк, Заря Урала и др.), которые могли составить ядро региональной банковской элиты. Но этого не произошло. Сейчас в силу экономических и других предпосылок создавать крупные региональные банки не имеет смысла.

Развитие идет по другому пути: крупный банк с сетью филиалов межгосударственных и внутри страны. И ещё, о доле банка на финансовом рынке. С меньшей долей на рынке, в том числе и по банковским продуктам, риски всегда более дифференцированы.

— Как Вы выстраивали отношения с региональной властью, с муниципальной властью Перми? Поступали ли к Вам какие-то просьбы, предложения войти в договорённости или союзы? Как разрабатывались соглашения между крупнейшими предприятиями?

— Были подписаны ряд соглашений с органами исполнительной власти, с городской и, особенно, краевой администрацией банк находился в постоянном сотрудничестве. Всё строилось на нормальной деловой основе. В обслуживании предприятий крупного бизнеса всегда присутствовали ответственность и исполнительность взятых на себя обязательств, доверие друг к другу.

Я взял слово и сказал, что Приуралье — это, как правило, Южный Урал, а значит, название не совсем верное. Мы -Западный Урал, поэтому назвать нас надо Западно-Уральским банком. Сокращёно ЗУБ.

— Расскажите, почему после присоединения территориальных банков республик Коми и Удмуртии к Пермскому банку он получил название Западно-Уральский банк. Как это произошло?

— Название банку было дано во время заседания правления Сбербанка России. Все укрупняемые банки как-то называли, а когда дело дошло до пермского банка, сказали, что нас назовут Приуральским банком. Я попросил время на раздумья, а мой сосед от Свердловского банка говорит мне: «Некрасивое название получается, Владимир Афонасьевич». Я взял слово и сказал, что Приуралье — это, как правило, Южный Урал, а значит, название не совсем верное. Мы — Западный Урал, поэтому назвать нас надо Западно-Уральским банком. Сокращёно ЗУБ. От названия многое зависит. Как только по нам приняли такое решение, многие стали вносить предложения названий территориальных банков по географическому присутствию.

— Вы покинули банк накануне своего дня рождения, возглавляя его 20 лет, как это произошло?

— Наступила усталость, стали появляться мысли о том, что сегодня можно что-то не сделать, отложить на завтра. А это начало конца. Возникла острая необходимость в новом ведении банковского бизнеса, а здесь нужны новые мысли, идеи, люди. Поэтому все естественно. Идет смена поколений.

— Не скучаете по работе?

— Нет, не скучаю.

— С коллегами из банка, руководителями предприятий часто общаетесь?

— Общаюсь регулярно, созваниваемся, иногда заходят. У меня огромный стаж работы первым руководителем территориального банка, прошедшего громадный путь от Гострудсберкасс до крупнейшего коммерческого банка в регионе, путь от счётов до современнейших информационных систем, путь от нескольких банковских продуктов до того количества продуктов, которые удовлетворяли бы все потребности людей. И вот я смотрю на эту историческую ретроспективу и понимаю, что это был очень сложный, но интересный период работы банка и моей трудовой профессиональной деятельности, позволившей полностью себя реализовать.