«Я делал то, что считал нужным». Интервью с главным пивоваром Перми 90-х

Девяностые годы часто называют в России «лихими» из-за разрухи в экономике, закрытия производств, инфляции и невыплаты зарплат. Но у каждого предприятия в то время была своя жизнь. Первый гендиректор Пермской пивоваренной компании Сергей Митирев рассказал Максиму Стругову, как пищевая промышленность выживала в советское время, и как создавалось первое в стране совместное предприятие пивоваренной отрасли.

***

— Сергей Николаевич, насколько я знаю, вы же сначала собирались стать офицером-подводником. Как в итоге оказались в Перми, да еще и сразу на должности главного инженера?

— Я родился в Курской области и после окончания школы в 1964 году поступил в Севастопольское высшее военно-морское инженерное училище. Действительно, должен был стать офицером-подводником, но постепенно понял, что это не мое. Понимаешь, я по складу характера достаточно независимый человек, у которого на все есть свое мнение. А в армии и на флоте такое, как правило, не приветствуется. Поскольку нас готовили на атомные подводные лодки, то и местом моей будущей службы должен был стать Северный или Тихоокеанский флот. Я съездил на практику в Гремиху и Западную Лицу, это в Мурманской области, и понял, что не хотел бы провести там свою молодость. Хотя о курсантских временах у меня остались теплые воспоминания. В 1967 году вышел в новой редакции закон «О всеобщей воинской обязанности», который позволял курсантам военных училищ отчисляться из-за нежелания учиться, раньше такого просто не было предусмотрено.

Я написал рапорт, но просто отпускать меня никто не собирался — в масштабах училища это было своего рода ЧП. Сначала собрали ротное комсомольское собрание, предложили меня исключить, но ребята проголосовали против этого. Все закончилось строгим выговором, правда неделю пришлось отсидеть на гауптвахте. Командир роты написал письмо родителям, но они ответили, что полностью поддерживают мой выбор. Весной 1968 года меня отчислили с четвертого курса, после чего я дослуживал уже срочником на Черноморском флоте, а затем поступил сразу на третий курс Ленинградского института холодильной промышленности.

— И когда на карьерном горизонте появилась Пермь?

— Я уже заканчивал сдавать экзамены, когда в институт приехал его же выпускник Генрих Хмуров, который в то время возглавлял Пермский молочный комбинат. Приехал он с целью, как сейчас говорят, «хантить кадры». А я к тому времени уже был распределен главным механиком на сыроделательный завод в Светлогорске, это в Гомельской области Белоруссии. Я был в числе лучших выпускников, поэтому мог выбрать место распределения сам и решил поехать туда. В плане промышленности он тогда развивался активно, в город ехала молодежь со всего Союза, средний возраст населения, насколько я помню, был там 35 лет.

Хмурова, в свою очередь, за пару лет до этого отправили поднимать пермский комбинат из Тихвина, где он зарекомендовал себя хорошим специалистом, но в Пермь поехал без команды. И в итоге Генрих предложил мне сразу должность главного инженера, а через полгода еще и отдельную квартиру. Я слабо понимал, что это за такой город на Урале, хотя девчонки из группы ездили туда на практику, им вроде как понравилось. Оставалась единственная проблема — решить вопрос со Светлогорском, там меня уже ждали и на компромиссы идти не хотели. Генрих решил его с помощью букетов с конфетами на уровне института: «старое» направление из моего личного дела исчезло и появилось новое в Пермь. Осенью 1972 года я приехал на Урал.

— А все так плохо было на Пермском комбинате, что его нужно было «поднимать»?

— Пермский молкомбинат — это классическая стройка «к праздничной дате», он был сдан в эксплуатацию к пятидесятилетию Октябрьской Революции. Но реально предприятие не было готово к работе: рассказывали, что после подписания акта приема-передачи там творилось страшное дело. Например, часть принятого молока каким-то образом могла оказаться в канализации. Реально по технологической части на момент «перерезания ленточки» объект был сделан только на половину, к 1972 году там сменилось четыре директора и пять главных инженеров. К большому неудовольствию руководства области комбинат хлебал по полной и далеко не молоко.

Хмуров стал формировать команду через так называемые «сработки», сейчас этот процесс, думаю, назвали бы мастер-классом. Он собирал специалистов со всего Урала формально для обмена опытом, а на самом деле присматривал кадры, чтобы потом переманить их. Но главного инженера, наверное, вытащить с насиженного места сложно, поэтому Генрих поехал в «свой» институт и переманил меня.

В итоге я проработал на Пермском молкомбинате с 1972 по 1983 годы. Первые полгода жил в гостинице Прикамье, а потом получил двухкомнатную квартиру на улице Фонтанной, так что Хмуров свое слово сдержал. Не знаю, как сейчас, но тогда с гостиницами в городе все было плохо, к тому же, больше месяца жить там не разрешалось. Но у Генриха везде были знакомые, так что с помощью конфет и букетов для персонала меня просто переселяли из номера в номер. Да, коррупция в то время тоже была, но мелкобытовая. А еще в нашей отрасли был тот еще бардак, который было не очень понятно как разгребать.

— А в чем был бардак?

— Прежде всего, был вопрос в снабжении. Может быть, у коллег из других отраслей, например, из оборонки, все было хорошо, но только не у нас. Комбинат постоянно проверяли санитарно-эпидемиологические станции районного, городского и областного уровней: каждый раз находились недостатки, устранить которые можно было только после замены технологического оборудования. А где его было взять? Тогда не существовало рынка, на котором можно было выбрать нужное оборудование, заплатить деньги и в установленный срок получить его. Да и денег на приобретение тоже не было, поэтому мы работали по принципу: «хочешь жить — умей вертеться». Я не представляю, что бы с нами сделали, если бы в один прекрасный день областной центр остался без молока из-за какого-нибудь отказа.

Конечно, проблемы снабжения пытались решать с профильным министерством. Люди брали полные чемоданы коньяка, икры и летели в Москву, в главк министерства мясомолочной промышленности. Там они отправлялись к местным клеркам в технический отдел, ненароком открывали чемоданы и пытались договариваться, чтобы им что-то выделили.

В Перми мы разговаривали с более обеспеченными, если можно так сказать, предприятиями. Доходило до смешного: как-то сломался у нас на комбинате котел, для ремонта которого были нужны трубы, а их у нас, понятное дело, не было. И я узнал, что у моего знакомого, который был актером Драмтеатра, жена отвечает за снабжение в «Пермэнерго». Встретился с ней, поговорил, в итоге нам было выделено две тонны труб. Строительный уголок, помню, нам выделили коллеги с «Велты», для нас это был дефицит, а у них он просто лежал на улице под снегом, никем не учтенный.

Но это еще не самый забавный случай. В рамках очередного договора о сокращении вооружений между СССР и США, под Пермью была ликвидирована одна из «точек» ракетчиков. И мне рассказали, что там чуть ли не Клондайк нужного нам оборудования, а военные все это бросили. Мы приехали и обомлели: стоит абсолютно новая бесхозная подстанция, в котельной установлены новые насосы. В общем, спилили мы болты, погрузили все в грузовик и привезли на завод. Такого оборудования у нас отродясь не было. На тот момент моим начальником был уже Иван Андреевич Дудецкий. Как и Хмуров, он был талантливым руководителем, но после всех этих историй я понял, что нужно менять место работы.

— Вы же потом ушли на винодельческий завод на той же Липовой горе. Там что, намного лучше было?

— Ну, я всегда завидовал соседям, что у них производство, где ничего не может скиснуть и испортиться. По масштабам это, конечно, не молкомбинат, но зато там была зарплата повыше и стабильный коллектив. Некоторые шли, конечно, из-за доступа к спиртным напиткам, но что поделать. Вообще, сам завод был построен на Липовой горе благодаря очередной кампании по борьбе с пьянством и алкоголизмом во времена Брежнева. Это постановление предполагало снижение производства крепкого алкоголя, но при этом увеличение мощностей по изготовлению вин и пива. Да, бороться с этими явлениями пытались еще до Горбачева, но несколько другими методами

И когда в 1983 году директор завода Александр Петрович Куликов пригласил меня к себе главным инженером, то я даже не раздумывал. Мы неплохо работали, пока в 1985 году не вышел уже горбачевский указ о борьбе с пьянством и алкоголизмом. Наш завод сначала хотели перепрофилировать на разлив минеральной воды, которая добывалась на территории грязелечебницы, затем на производство соков. Мы даже съездили в Дагестан на местные предприятия на стажировку. Но, как сейчас говорится, «проект не пошел».

— То есть вы переходили от одного соседнего предприятия к другому, не хотели уйти в другую отрасль или хотя бы выйти за пределы Липовой горы?

— На тот момент работу в другой отрасли я даже не рассматривал, а все руководители пищевых предприятий на Липовой были так или иначе между собой знакомы. Кроме того, у молкомбината, винодельческого и пивоваренного заводов была общая энергетическая и коммунальная инфраструктура, в которой я с 1972 года неплохо разобрался. Это точно знал Зиновий Ефремович Шойхет, который тогда был директором пивоваренного завода. Он выходец с «Мотовилихи», поэтому не знал все тонкости пищевого производства, но экономистом и финансистом был отличным. Главные инженеры там тоже менялись постоянно, поэтому я пришел с прицелом на эту должность, но сначала пошел руководить цехом безалокгольных напитков, где делали лимонады.

Затем произошла странная вещь: к «новому» заводу на Липовой горе организационно присоединили «старый», который располагался в центре Перми. Интересно, что до этого мы подчинялись Роспивопрому, а они главку пищевых предприятий местной промышленности. Почему их решили объединить, я не знаю, но «старый завод» стал нашим филиалом, который пришлось возглавить мне. Надо сказать, что он был после ремонта, но производить пиво там было просто невозможно. В итоге мы просто возили туда пиво со своей площадки и разливали его в бутылки. Шойхет посчитал, что это приносит нам одни убытки и уговорил дать добро, чтобы закрыть производство. С 86 года я стал главным инженером пивоваренного завода, а через два года стал фактически исполнять обязанности руководителя, поскольку Зиновий Ефремович тяжело заболел.

— Получается, вы много лет работали главным инженером на трех заводах. Вы могли бы по тем временам назвать себя состоятельным человеком?

— Нуууу, пожалуй, что нет. Мой оклад главного инженера был вроде 200 рублей, с премиями выходило что-то в районе 300 рублей. Состоятельными людьми на пивоваренном заводе были не я и не директор, а люди из бригады «пивовозников». Эти ребята занимались тем, что развозили разливное пиво по киоскам розничной продажи, и только от них зависело, когда оно доедет до какой-нибудь точки в городе и доедет ли вообще. Поэтому продавщицы безропотно платили им дань за своевременный подвоз. По-моему, такса за наполнение трехсотлитровой емкости пива, которое потом продавалось на разлив, была три рубля. Пивовоз вмещал три тонны, то есть за один рейс водитель получал на карман 30 рублей, а в день он делал три — то есть 90 рублей за смену. Таким образом за 20 смен в месяц пивовоз получал 1,8 тыс. рублей. Я даже не знаю, у кого в то время был такой доход.

— А что, был такой дефицит пива?

— Конечно, в Советском Союзе долго была поговорка, что у нас есть два сорта пива: «пиво есть» и «пива нет». И если бутылочного пива было несколько сортов, то на разлив у нас делали только «Жигулевское», которое, мне кажется, за пределы Перми не вывозилось. Все выпивалось здесь. На заводе о дополнительном, точнее сказать об основном заработке пивовозов знали, но поймать за руку их было нереально. Возможно, эти люди делились с кем-то из ОБХСС, но лично я об этом никогда не слышал. Однажды мой водитель пошел к руководителю их бригады занимать денег на строительство дома. Потом он в совершенном шоке рассказывает: «Прихожу к нему в гараж, а там деньги просто лежат в мешках!» То есть деньги у некоторых людей были, но тратить их на красивую жизнь было опасно.

— То есть к распаду Советского Союза и началу приватизации вы были уже директором завода?

— Где-то в январе 1990-го года меня избрали директором по решению трудового коллектива, а затем мою кандидатуру утвердил и Аргопром. В итоге пришлось учиться работать в новой экономической и политической реальности. А с приватизацией случилась такая история. Если помнишь, то существовало несколько вариантов ее проведения, которые предусматривали различные варианты размещения акций в трудовом коллективе или передаче их в опцион руководству. Я думаю, что смысла вдаваться в подробности этих схем сейчас уже нет. Мы долго думали, какой вариант выбрать, и в это время к заводу сразу стали проявлять интерес различные околокриминальные структуры. И мне очень не хотелось, чтобы предприятие в итоге оказалось в их руках.

Раза два в неделю я бывал на приеме у Виктора Серафимовича Горбунова, который тогда возглавлял областной комитет по управлению госимуществом, хотя свою карьеру он начинал в партии. Он мне советовал не торопиться и в итоге оказался прав. Как-то в его приемной я встретил молодого и улыбчивого американца Джеффри Доннели. Оказалось, что это представитель индийской финансовой группы Sun, которая тогда активно присматривалась к российским активам.

Sun Group — это семейный холдинг, который, по крайней мере тогда, принадлежал влиятельной индийское семье Кемка. Насколько я слышал, изначально они интересовались химическими и металлургическими предприятиями в Соликамске, но что-то пошло не так. В итоге Горбунов нас познакомил и предложил создать первое в совместное предприятие, что закон тогда тоже позволял. Всех эта идея устроила: у нас появилось понятное будущее, Sun нашла объект инвестиций в Пермской области (не зря же Джеффри ездил), а Виктор Серафимович смог отчитаться о серьезном достижении при выполнении программы приватизации — создании первого в России совместного предприятия пивоваренной отрасли.

В итоге комитет по имуществу вложился в СП имуществом завода, а индийцы деньгами, получив долю в размере 75%. Так в 1992 году появилось ЗАО «Пермская пивоваренная компания». Вроде бы они потратили на это смешную сумму, что-то около 3,5 млн долларов. Интересно, что как только мы начали заниматься сделкой, активность околокриминальных товарищей резко утихла. Видимо, государству тоже было интересно создание такого совместного предприятия, и им аккуратно довели, чтобы не вмешивались.

Но нужно понимать, что Sun — это так называемые «вертушечники», то есть они специализировались на покупке самых разных бизнесов для их дальнейшей продажи. Мне было сказано примерно так: «мы не будем требовать заоблачных производственных показателей, нам нужно, чтобы ты подготовил завод к продаже и сохранил коллектив». Всего на эти цели они выделили примерно 1,5 млн долларов. Мы сделали ремонт, модернизировали медпункт, поставили современный стоматологический кабинет. А Sun, в свою очередь, потихоньку размывала государственный пакет акций, но против этого никто возражал. В этом не было смысла, поскольку завод хорошо держался на плаву, в отличие от других предприятий, и никаких проблем с кадрами у нас не было. Люди понимали, что здесь они будут получать стабильный доход и завтра не окажутся на улице.

Как я уже говорил, индийцы с самого начала искали профильного инвестора, и в 1999 году мы вошли в состав бельгийского холдинга Interbrew. Позже они купили заводы в Омске, в Клину, в других городах, но мы были первыми. Практически сразу на пермском заводе началась масштабная реконструкция — в нас вкладывали десятки миллионов евро. И нас стали учить пивоварению по мировым стандартам. Мы учились работать на новом оборудовании, учились продвижению и продажам, стажировались в Бельгии, Дании и Италии у лучших европейских специалистов в этом деле. За счет владельцев руководители завода окончили программу MBA, разработанную Гарвардским университетом совместно с Высшей школой экономики. По-моему, мы почти год каждые выходные летали на занятия в Москву, это был очень полезный опыт.

— То есть без иностранных инвестиций завод бы не выжил?

— Сейчас сложно говорить в формате «если бы да кабы», но точно знаю, что таких денег российские инвесторы на тот момент вкладывать были не готовы. Можно сказать, что после приватизации и создания совместного предприятия у нас началась настоящая жизнь. Если посмотреть на дальнейшую историю крупных пивоваренных заводов в России, то подавляющее большинство из них вошли те или иные международные холдинги, но позже нас. А до этого предприятия страдали от недостатка инвестиций и всякого рода корпоративных разборок. Только я знаю двух руководителей, которые были просто убиты из-за споров вокруг бизнеса, у нас в этом плане все было гораздо спокойней.

— За несколько лет до вашего ухода из «Пермской пивоваренной компании» Interbrew объединилась с бразильской AmBev, это как-то повлияло на завод?

— Это произошло в 2004 году, когда появилась объединенная компания InBev. Глобально на завод это тогда не повлияло, разве что стиль ведения бизнеса у бразильцев агрессивней, чем у европейцев. К тому времени конкуренция на мировом рынке пива была очень жесткой, поэтому крупные игроки объединяли капиталы. Я ушел из компании в 2007 году, а в 2008-м InBev уже объединилась с североамериканской Anheuser-Bush для борьбы за рынок США и Канады и стала крупнейшей пивоваренной компанией в мире. Повторюсь, это была мировая тенденция, примерно тем же занимались Carlsberg и Heineken.

— В 2014 году собственник решил закрыть завод, почему это произошло?

— Насколько я помню, это решение объяснили тогда чисто экономическими причинами. К тому времени значительно выросли акцизы, была сильно ограничена реклама пива, в общем продавать стало сложнее. А специфика работы больших корпораций в этой отрасли такова, что они не держатся активы, из которых становится тяжело извлекать прибыль. Как я уже говорил, они сконцентрировали усилия на борьбы за североамериканский рынок, а там гораздо более платежеспособный покупатель, соответственно и прибыль гораздо больше. Так что это бизнес.

— А в начале 90-х вы не рассматривали вариант приватизации, при котором бы сами стали акционером?

— Я все же производственник, никакого опыта у меня в этих делах не было. Мы сохранили завод, сделали его привлекательным для инвесторов, собрали хорошую команду, обеспечили сотрудников достойной зарплатой. Я делал то, что считал нужным и о своих решениях не жалею.

Чрезмерное употребление алкоголя вредит вашему здоровью.